„Czy mogę przyjąć kolejne zamówienie?” – to jedno z najczęściej zadawanych pytań właścicieli i kierowników firm produkcyjnych. Pojawia się za każdym razem, gdy zbliża się sezon, handlowcy „przywożą” duży kontrakt, albo gdy firma widzi szansę na rozwój. Problem w tym, że większość firm odpowiada na to pytanie źle, bo opiera decyzję o przyjęciu zlecenia nie na danych, lecz na intuicji.
A intuicja zawodzi. W firmach, w których nie jest policzona przepustowość produkcji:
- wzrost zamówień ≠ wzrost możliwości produkcji,
- plan zmienia się kilka razy dziennie,
- rośnie liczba błędów,
- a kluczowi klienci tracą cierpliwość.
To właśnie brak wiedzy o tym, jakie są realne moce produkcyjne, prowadzi do chaosu. A chaos jest najdroższym kosztem każdej firmy.
Spis treści:
- Dlaczego firmy wpadają w chaos, przyjmując za dużo zamówień?
- Klucz do wszystkiego: poznaj swoje moce produkcyjne (capacity).
- Krok 1 – Policz realną dostępność procesów.
- Krok 2 – Policz obciążenie produkcji.
- Krok 3 – Porównaj obciążenie z dostępnością (tu rodzi się prawda).
- Co zrobić, gdy obciążenie jest większe niż moce produkcyjne?
- Największy błąd firm: inwestowanie bez danych.
- Kiedy warto odmówić przyjęcia zamówienia?
- System do monitorowania capacity – dlaczego jest niezbędny?
Dlaczego firmy wpadają w chaos, przyjmując za dużo zamówień?
Wiele przedsiębiorstw wciąż wierzy, że „jakoś to będzie”, a każdą dodatkową sprzedaż warto przyjąć, nawet jeśli brakuje mocy produkcyjnych. To właśnie w tym miejscu zaczyna się chaos: obietnice bez pokrycia, przeciążony plan i klienci, którzy tracą do firmy zaufanie. W praktyce problem nie wynika ze złej woli, ale z braku danych i procedur, które ochroniłyby firmę przed nadmiernym obciążeniem.
Obiecywanie terminów „w ciemno”
Największym grzechem firm jest deklarowanie terminów bez wcześniejszego policzenia, czy przepustowość produkcji w ogóle na to pozwala. Handlowiec mówi: „Spokojnie, damy radę”, a produkcja – jak zwykle – dowiaduje się ostatnia.
Efekt? Terminy się sypią, a zespół dostaje zadanie niemożliwe do wykonania.
Klienci dzwonią, pytają, są przekładani – zaufanie spada
Wszystkie firmy robią to samo: przekładają dostawy. Za każdym telefonem stoi jednak jeden komunikat: „Nie ogarniają”. To moment, w którym nawet zadowolony klient zaczyna szukać innego dostawcy.
Nadgodziny, przemęczenie, L4 i awarie maszyn
Kiedy obciążenie rośnie szybciej niż przepustowość produkcji, pojawia się spirala:
- więcej nadgodzin → większe zmęczenie,
- większe zmęczenie → więcej błędów,
- więcej błędów → więcej poprawek,
- więcej poprawek → jeszcze mniejsza przepustowość produkcji.
Do tego dochodzą awarie, bo maszyny pracują „na siłę”, często bez serwisu.
Zakupy nie nadążają – braki materiałów blokują produkcję
Jeśli firma nie wie, ile naprawdę jest w stanie wyprodukować, to zakupy również nie wiedzą, ile materiału zamówić. Dostawcy też mają swoje ograniczenia – gdy nagle podwajasz zamówienia, oni również zaczynają mieć opóźnienia.
Plan zmienia się 3 razy dziennie – brak stabilności i priorytetów
To klasyczny objaw braku kontroli nad przepustowością produkcji. Jeśli codziennie modyfikujesz plan, to znaczy, że:
- decyzje są podejmowane reaktywnie,
- firma gasi pożary zamiast zarządzać,
- priorytety nie istnieją.
Klucz do wszystkiego: poznaj swoje moce produkcyjne (capacity)
Niezależnie od wielkości firmy, decyzje o przyjmowaniu nowych zamówień muszą opierać się na jednym: rzeczywistych mocach produkcyjnych. To właśnie capacity – przepustowość firmy – wyznacza granice bezpieczeństwa. Bez jego policzenia działasz intuicyjnie, a intuicja w produkcji potrafi być bardzo kosztowna.
To NIE jest liczba godzin pracy!
Wielu właścicieli myśli: „Mam 40 godzin pracy maszyny tygodniowo – to znaczy, że tyle mogę wyprodukować.” Nie. To teoretyczna przepustowość. Realna przepustowość produkcji uwzględnia:
- awarie,
- przezbrojenia,
- zmienność jakości,
- czas organizacyjny,
- przerwy,
- realne tempo pracy operatorów.
Dlatego maszyna, która „powinna pracować 40 h”, realnie często daje 30–35 godzin efektywnej pracy.
Czym jest capacity?
Capacity, czyli przepustowość produkcji, to połączenie trzech elementów:
- Dostępność zasobów – ludzie, maszyny, narzędzia, zmiany.
- Realna produkcyjność – OEE, awaryjność, stabilność procesu.
- Pracochłonność produktów – czyli ile czasu każdy produkt zajmuje na poszczególnych procesach.
Znając capacity, wiesz ile zamówień może przyjąć firma, bez chaosu i strat.
Krok 1 – Policz realną dostępność procesów
Pierwszym etapem budowania świadomego planowania jest określenie, ile faktycznie masz czasu produkcyjnego do wykorzystania. Nie „na papierze”, lecz w realnych warunkach, z uwzględnieniem wszystkich strat, przestojów i ograniczeń. Dopiero ta liczba pokazuje, jaką masz bazę do dalszych obliczeń.
Jak ustalić dostępność produkcyjną?
To etap, w którym liczymy, ile naprawdę masz godzin pracy.
- Zbierz liczbę dostępnych godzin w tygodniu.
- Ustal efektywność (np. 80–90%).
- Policz: rzeczywista dostępność = teoretyczne godziny × efektywność
To najprostszy model obliczania przepustowości produkcji, ale daje zaskakująco trafny obraz firmy.
Dlaczego maszyny „40 h/tydzień” w praktyce pracują 30–35?
Bo w realnym życiu:
- operator idzie pomóc w innym miejscu,
- maszyna wymaga czyszczenia,
- kilka razy dziennie występują mikroprzestoje,
- trzeba wykonać pomiary lub korekty,
- występuje przezbrojenie.
Te „drobne przerwy” sumują się do 10–25% całego tygodnia. Dlatego zawsze liczymy rzeczywistą, nie teoretyczną przepustowość produkcji.
Krok 2 – Policz obciążenie produkcji
Znając dostępność, możesz przejść do drugiej części równania – określenia, ile czasu zajmują wszystkie zlecenia, które firma ma do wykonania. To właśnie tutaj wychodzi na jaw prawdziwa pracochłonność produkcji: czasy operacji, przezbrojenia, marszruty i różnice między produktami.
Zbierz technologię produktów (marszrutę)
Każdy produkt przechodzi przez konkretne procesy. To one tworzą obciążenie. Bez marszruty nie da się policzyć przepustowości produkcji, bo:
- różne maszyny mają różne czasy cyklu,
- różne procesy mają różne ograniczenia,
- różne produkty mają różne wymagania technologiczne.
Określ czas operacji
Czasy możesz pozyskać z:
- pomiarów na hali,
- estymacji brygadzistów,
- danych historycznych,
- danych z systemu (np. ZaPro).
To one determinują pracochłonność i realne obciążenie.
Uwzględnij przezbrojenia i czasy pomocnicze
Przezbrojenia są jednym z największych pożeraczy przepustowości produkcji. Jeżeli masz 12 przezbrojeń w tygodniu po 20 minut każde – tracisz 4 godziny, czyli 10% całej dostępności.
Krok 3 – Porównaj obciążenie z dostępnością (tu rodzi się prawda)
Dopiero zestawienie dostępnych godzin z godzinami potrzebnymi do wykonania zleceń daje klarowną odpowiedź: możemy przyjąć kolejne zamówienie, czy nie? W tym momencie kończy się zgadywanie, a zaczyna zarządzanie. To tu widać, gdzie system się dławi i gdzie powstanie wąskie gardło.
Jeśli widzisz 130% obciążenia – masz twarde „NIE”
Jeśli przepustowość produkcji jest mniejsza niż obciążenie, oznacza to jedno: przyjęcie zlecenia wywoła opóźnienia.
Jeśli masz wolne godziny – możesz przyjmować zlecenia
To nie intuicja. To matematyka. Przepustowość produkcji daje Ci narzędzie do podejmowania decyzji, które chronią marżę i reputację.
Co zrobić, gdy obciążenie jest większe niż moce produkcyjne?
Kiedy okazuje się, że firma ma więcej pracy niż dostępnych godzin, nie oznacza to końca świata – oznacza konieczność podjęcia decyzji. Możliwości jest wiele: od szybkich działań operacyjnych po strategiczne zmiany w organizacji produkcji. Kluczem jest wybór właściwej opcji, opartej na danych, a nie na emocjach.
Opcje krótkoterminowe
- nadgodziny,
- dodatkowe soboty,
- przesunięcia pracowników między gniazdami.
To szybkie, ale drogie rozwiązania – przepustowość produkcji rośnie, ale koszty też.
Opcje średnioterminowe
- uruchomienie drugiej zmiany,
- rekrutacja,
- rotacja oprzyrządowania,
- skracanie przezbrojeń (SMED).
Opcje długoterminowe
- robotyzacja procesów o wysokiej pracochłonności,
- zakup maszyn tylko tam, gdzie naprawdę występuje wąskie gardło.
Tu również dane o przepustowości produkcji decydują, czy inwestycja ma sens.
Największy błąd firm: inwestowanie bez danych
Jednym z najczęstszych błędów jest kupowanie maszyn, zatrudnianie ludzi lub uruchamianie drugiej zmiany bez wcześniejszego policzenia przepustowości. Takie decyzje zwiększają koszty, ale nie rozwiązują problemu, jeśli wąskie gardło znajduje się zupełnie gdzie indziej. Dlatego każda inwestycja powinna wynikać z analizy, a nie presji chwili.
Kupowanie maszyn w nieodpowiednich miejscach
Jednym z najczęstszych błędów jest inwestowanie w nowe maszyny tam, gdzie… nie ma wąskiego gardła. Najczęściej wygląda to tak:
- inwestycja pojawia się w miejscu, które „najbardziej boli”, a nie tam, gdzie system realnie się blokuje,
- efekt jest powtarzalny: nowa maszyna stoi z wolnymi godzinami,
- przepustowość produkcji nie rośnie, choć firma właśnie poniosła duży koszt,
- rzeczywiste ograniczenie znajduje się zupełnie gdzie indziej.
Dlatego przed zakupem:
- policz, który proces jest wąskim gardłem,
- sprawdź, czy inwestycja rzeczywiście zwiększy przepustowość produkcji,
- oceń, czy maszyna odblokuje cały system, czy tylko „poprawi samopoczucie”.
Przekonanie handlowców, że „jak będziemy szybsi, to odzyskamy rynek”
Handlowcy chcą sprzedawać więcej – to naturalne. Problem zaczyna się wtedy, gdy:
- obiecują klientom terminy „na oko”,
- liczą, że produkcja „jakoś to ogarnie”,
- ich obietnice nie są oparte na przepustowości produkcji,
- presja sprzedażowa prowadzi do chaotycznych decyzji operacyjnych.
Konsekwencje:
- nadgodziny,
- nierealne plany,
- frustracja zespołu i spadek morale,
- utrata wiarygodności firmy.
Dlatego:
- decyzje o przyjęciu zlecenia muszą wynikać z danych,
- handlowiec nie może być ważniejszy niż capacity i realne możliwości produkcji,
- obietnice bez danych = hazard, nie sprzedaż.
Zatrudnianie ludzi tam, gdzie nie trzeba
W wielu firmach decyzje kadrowe wyglądają tak: „dużo pracy → zatrudnijmy kogoś”. Tymczasem:
- problemem często nie jest brak ludzi, ale brak danych,
- przeciążenie wynika z chaosu, a nie faktycznego braku zasobów,
- nowe osoby nie zwiększą przepustowości, jeśli wąskie gardło znajduje się na maszynie, a nie w liczbie pracowników.
Najczęstsze sytuacje:
- przeciążony jest jeden proces, ale zatrudnia się ludzi do innego,
- dodatkowe ręce „znikają w systemie”, bo proces nadal blokuje jedno stanowisko,
- firma zwiększa koszty stałe, a przepustowość produkcji pozostaje taka sama.
Dlatego zanim zatrudnisz:
- policz obciążenie i dostępność każdego procesu,
- oceń, czy problemem jest człowiek, czy wąskie gardło technologiczne,
- sprawdź, czy nie wystarczy reorganizacja.
Kiedy warto odmówić przyjęcia zamówienia?
Odmowa nie jest słabością – jest dowodem dojrzałości operacyjnej. Czasem lepiej zrezygnować z jednego kontraktu, niż stracić cały rynek przez opóźnienia i spadek jakości. Kluczowe jest rozpoznanie momentu, w którym przyjęcie zamówienia doprowadziłoby do przekroczenia przepustowości produkcji.
Gdy opóźnienia uderzą w Twoją reputację
Jeśli analiza capacity jednoznacznie pokazuje, że procesy są przeciążone, a wejście nowego zlecenia:
- spowoduje opóźnienia u stałych klientów,
- wymusi nadgodziny i pracę „na siłę”, co zwiększy ryzyko błędów,
- będzie wymagało przesuwania już zaplanowanych terminów,
– to odmowa jest najlepszą decyzją.
Wizerunek firmy produkcyjnej buduje się latami, a traci jedną serią spóźnionych dostaw. Gdy przepustowość produkcji nie pozwala na realizację w terminie, świadoma odmowa jest tańsza niż późniejsza naprawa relacji i rekompensaty.
Gdy marża jest niska, a produkt zajmuje kluczowy proces
Nie każde zlecenie jest warte realizacji, szczególnie gdy:
- marża bezpośrednia jest niska,
- produkt zajmuje proces będący wąskim gardłem (laser, spawanie, lakiernia, CNC),
- zlecenie blokuje miejsce dla bardziej opłacalnych produktów.
Przy przeciążonym wąskim gardle wykonywanie niskomarżowych zamówień to strata realnego zysku. W takich przypadkach odmowa nie jest ryzykiem – jest ochroną rentowności firmy. Lepiej zrobić mniej, ale na zleceniach, które faktycznie budują wynik.
Gdy wąskie gardło jest przeciążone tygodniami
Jeśli analiza pokazuje, że:
- wąskie gardło pracuje powyżej 100–110% obciążenia,
- tygodniowe wolne godziny są ujemne,
- proces od tygodni nie ma „oddechu”,
to przyjęcie kolejnego zlecenia tylko pogłębi problem. To oznaka, że:
- firma musi podjąć decyzje strategiczne (druga zmiana, outsourcing, optymalizacja, zakup oprzyrządowania),
- każda dodatkowa praca doprowadzi do efektu domina – opóźnień na wszystkich etapach.
W takich sytuacjach odmowa nie jest opcją – jest koniecznością, jeśli chcesz zachować kontrolę nad systemem.
Gdy ryzyko utraty stałych klientów jest wysokie
Najbardziej dochodowy klient to ten, który wraca. Jeśli przyjęcie nowego zlecenia:
- opóźni realizacje u kluczowych klientów,
- zaburzy rytm dostaw,
- naruszy zaufanie, które budowałeś latami,
to warto powiedzieć „nie”.
Stałym klientom należy chronić przepustowość produkcji, bo to oni generują stabilność przychodów. Jednorazowy kontrakt nigdy nie powinien zagrozić relacji, która trwa lata.
System do monitorowania capacity – dlaczego jest niezbędny?
W firmach rosnących i działających projektowo Excel przestaje nadążać za rzeczywistością. Wąskie gardła przesuwają się z tygodnia na tydzień, pracochłonność produktów się zmienia, a plan jest dynamiczny. Dlatego potrzebny jest system, który na bieżąco pokazuje wolne godziny, obciążenie procesów i zmiany w przepustowości produkcji – bez tego podejmowanie decyzji jest jak jazda samochodem bez licznika paliwa.
Dlaczego Excel przestaje wystarczać?
Na pewnym etapie rozwoju firmy Excel jest po prostu zbyt wolny, zbyt statyczny i zbyt manualny.
Nie dlatego, że jest złym narzędziem – tylko dlatego, że produkcja jest zbyt dynamiczna, by można było ją obsłużyć arkuszem.
Excel nie radzi sobie z bieżącą zmianą:
- marszrut i technologii,
- miejsc powstawania wąskich gardeł,
- obciążenia procesów w ujęciu tygodniowym,
- rzeczywistych danych z hali (np. awarie, absencje, przezbrojenia).
W praktyce oznacza to, że zanim ktoś uzupełni arkusz, rzeczywistość na produkcji już wygląda inaczej. Im bardziej firma się rozwija, tym bardziej Excel staje się wąskim gardłem… w zarządzaniu wąskimi gardłami.
Widok „wolne godziny” – podstawa zarządzania przyjęciami zleceń
To absolutnie najważniejszy widok w każdym nowoczesnym systemie produkcyjnym.
Pokazuje on w bardzo prosty sposób:
- ile godzin dostępnych masz na każdej maszynie / procesie,
- gdzie dokładnie powstaje wąskie gardło,
- na które tygodnie masz już pełny kalendarz,
- jakie procesy mają jeszcze zapas przepustowości,
- czy możesz przyjąć nowe zlecenie, czy musisz odmówić.
Bez takiego widoku przepustowość produkcji jest tylko teoretycznym pojęciem.
Dopiero dostęp do bieżących wolnych godzin pozwala:
- realnie prognozować terminy,
- stabilizować plan,
- chronić wąskie gardła,
- podejmować strategiczne decyzje o inwestycjach, zatrudnieniach czy outsourcingu.
W praktyce to właśnie „widok wolnych godzin” jest sercem systemu capacity – i fundamentem spokojnego zarządzania produkcją.
Przesuwające się wąskie gardła w produkcji jednostkowej i krótkoseryjnej
W firmach produkujących jednostkowo lub krótkoseryjnie przepustowość produkcji jest „żywym organizmem”. Wąskie gardło zmienia się często z tygodnia na tydzień, w zależności od:
- aktualnego miksu produktów,
- długości serii,
- technologii produkcji,
- absencji pracowników,
- dostępności oprzyrządowania,
- awarii maszyn.
Dlatego nie da się go „raz znaleźć i raz naprawić”. W takich firmach monitorowanie capacity musi być ciągłe, ponieważ:
- w jednym tygodniu wąskim gardłem może być spawanie,
- w kolejnym – lakiernia,
- dwa tygodnie później – laser,
- a w innym – montaż.
System pokazuje te zmiany natychmiast, dzięki czemu decyzje nie są spóźnione. Bez niego firma działa reaktywnie, gasząc pożary, zamiast przewidywać problemy.
