Jak wyliczyć TKW? Techniczny koszt wytworzenia krok po kroku

Rentowność w firmie produkcyjnej nie zależy od liczby zleceń ani od wielkości obrotu. Zależy od tego, czy firma naprawdę rozumie swoje koszty. A dokładniej – czy potrafi policzyć techniczny koszt wytworzenia, czyli TKW, zanim wyceni produkt, podpisze kontrakt albo zgodzi się na kolejny rabat dla klienta. W praktyce to właśnie brak rzetelnych danych i liczenie „na oko” powodują największe straty. W wielu przedsiębiorstwach TKW jest albo fikcją, albo arkuszem, do którego nikt nie zagląda. Efekt? Firmy produkują – ale nie zarabiają.

Dowiedz się krok po kroku, jak wyliczyć TKW, jakich błędów unikać, jak patrzeć na koszty materiału, robocizny i maszyn, oraz jak używać technicznego kosztu wytworzenia jako realnego narzędzia do budowania marży, a nie formalności do wyceny.

Spis treści:

1. Czym jest TKW i dlaczego ma kluczowe znaczenie dla rentowności?
2. Najczęstsze błędy w liczeniu TKW.
3. Z jakich elementów składa się TWK?
4. Materiał – jak liczyć go poprawnie?
5. Robocizna – realny czas zamiast norm z sufitu.
6. Koszty maszynowe i stanowiskowe.
7. Koszty pośrednie – najczęściej pomijany element TKW.
8. Po co liczyć TKW i jak go używać w praktyce?
9. Jak systemowo kontrolować TKW?
10. Nie wiesz jak policzyć techniczny koszt wytworzenia? Sprawdź odcinek: Jak policzyć TKW

Czym jest TKW i dlaczego ma kluczowe znaczenie dla rentowności?

Techniczny koszt wytworzenia (TKW) to rzeczywisty, a nie teoretyczny koszt wyprodukowania wyrobu lub zrealizowania zlecenia. To pełna odpowiedź na pytanie: ile naprawdę kosztuje nas wytworzenie tego produktu – krok po kroku, minuta po minucie, złotówka po złotówce. TKW obejmuje każdy element procesu: materiał, robociznę, koszty maszynowe i koszty pośrednie. Dlatego jest fundamentem, na którym powinna opierać się polityka cenowa i cała strategia firmy produkcyjnej. Bez rzetelnie policzonego TKW przedsiębiorstwo nie ma kontroli nad tym, gdzie zarabia, a gdzie traci – a to prosta droga do utraty rentowności, nawet przy wysokich obrotach.

TKW jako punkt wyjścia do wyceny i decyzji biznesowych

W praktyce to właśnie TKW powinno decydować o wszystkich kluczowych działaniach finansowych i operacyjnych. Na jego podstawie należy budować:

• wyceny dla klientów,
  
• negocjacje handlowe oparte na faktach, a nie intuicji,
  
• decyzje o przyjmowaniu lub odrzucaniu zleceń,
  
• analizę rentowności całego asortymentu i poszczególnych procesów,
  
• ocenę wpływu zmian na rynku – sezonowości, fluktuacji cen materiałów, wydłużonego czasu dostaw czy problemów z jakością.
  

Jeżeli firma nie wie, jak wyliczyć TKW, działa w trybie „zgadywania”, a nie w oparciu o liczby. Oznacza to, że nie wie, które produkty generują zysk, a które go zjadają. W takiej sytuacji łatwo o błędne decyzje handlowe, które później odbijają się na wyniku całej organizacji.

Dlaczego liczenie „na oko” dziś już nie działa?

Kiedyś można było „domyślnie” zarabiać. Materiały były tańsze, konkurencja mniejsza, klienci mieli mniejsze oczekiwania, a rynek nie był tak agresywny cenowo. Dziś firmy, które liczą TKW „na oko”, przegrywają już w momencie podpisania umowy. TKW policzone błędnie o 10–20% oznacza utratę marży, zjadanie zysku z innych produktów albo w skrajnym przypadku – stratę na każdym zleceniu.

Produkcja dla obrotu vs produkcja dla zysku

Wiele przedsiębiorstw uważa, że „jak jest ruch na hali, to firma zarabia”. Tymczasem bywa odwrotnie: najbardziej stratne są te zlecenia, które najbardziej obciążają zasoby.

Gdy firma nie wie, jak wyliczyć TKW, wpada w pułapkę:

• dużo roboty,
  
• dużo godzin,
  
• dużo stresu,
  
• ale zysków… brak.
  

Najczęstsze błędy w liczeniu TKW

To właśnie w tym miejscu zaczynają się największe straty finansowe, choć większość firm nie dostrzega ich od razu. Błędy w kalkulacji technicznego kosztu wytworzenia nie są spektakularne – nikt nie widzi ich na co dzień, bo nie ma do tego danych. Jednak to one powodują, że firma produkuje „pełną parą”, a mimo to jej marża spada z miesiąca na miesiąc. Niewłaściwe liczenie TKW zniekształca obraz rentowności, prowadzi do błędnych wycen i sprawia, że przedsiębiorstwo podejmuje decyzje, które bardziej przypominają hazard niż zarządzanie.

Materiał + robocizna + magiczna marża

To najpopularniejsza i jednocześnie jedna z najbardziej niebezpiecznych metod kalkulowania kosztów produkcji. Scenariusz jest zwykle ten sam:
„Materiały wyszły 200 zł, robocizna 50 zł… to dodajmy 30% marży i jedziemy.”

Brzmi logicznie? Niestety tylko pozornie. Taki uproszczony sposób nie uwzględnia kluczowych elementów kosztowych, które realnie decydują o rentowności:

• przestojów i nieplanowanych zatrzymań,
  
• poprawek i braków jakościowych,
  
• kosztów maszyn i infrastruktury,
  
• kosztów pośrednich (utrzymanie ruchu, logistyka, zarządzanie),
  
• zmian cen materiałów,
  
• różnic w rzeczywistych czasach produkcyjnych,
  
• strat wynikających z rozruchów i ustawień.
  

To droga na skróty, która prawie zawsze prowadzi do spadku rentowności.

Założone czasy zamiast realnych danych

To jeden z najbardziej typowych błędów w firmach produkcyjnych. Wciąż funkcjonują normy sprzed 10–15 lat, „czasy z głowy”, optymistycznie przyjęte cykle maszyn czy założenia o idealnej wydajności operatorów. Problem w tym, że rzeczywistość produkcyjna jest zupełnie inna niż wzorcowa linia zapisana w arkuszu Excel.

Dopóki firma nie mierzy rzeczywistych czasów operacji – start/stop, przezbrojenia, transportu, pakowania – to nie wie, jak wyliczyć TKW. W takich warunkach kalkulacja kosztu staje się teorią oderwaną od praktyki, a każde zlecenie może być rentowne tylko „na papierze”.

Pomijanie przestojów, braków i poprawek

W firmach, które nie mają systemu rejestracji danych produkcyjnych, obowiązuje zasada:
„jeśli czegoś nie mierzymy, to tego nie ma.”

Niestety dla rentowności – te „nieistniejące” elementy mają największy wpływ na wynik finansowy. Przestoje, mikroprzestoje, błędy jakościowe, ponowne wykonania operacji, ustawianie maszyn, brak materiałów, problemy z dokumentacją – to właśnie te elementy zjadają marżę najszybciej, choć najczęściej nie są ujmowane w kalkulacji technicznego kosztu wytworzenia. W efekcie firma liczy TKW z idealnego scenariusza, a produkuje w scenariuszu rzeczywistym – pełnym odchyleń i strat.

Brak weryfikacji planu z rzeczywistością

Bardzo wiele firm liczy TKW raz – i traktuje tę wartość jak niezmiennik. Od tego momentu dział handlowy wycenia według planu, a produkcja realizuje według… rzeczywistości, która rzadko wygląda tak samo.

Praktyka pokazuje, że:

• prawie każde zlecenie różni się od założeń,
  
• czasy operacji zmieniają się wraz z obciążeniem, doświadczeniem operatora lub zużyciem maszyn,
  
• ceny materiałów fluktuują,
  
• pojawiają się poprawki, reklamacje, przestoje,
  
• logistyka i transport generują zmienne koszty.

Z jakich elementów składa się TKW?

To cztery filary, które muszą znaleźć się w kalkulacji.

• Materiał
• Robocizna bezpośrednia
• Koszty maszyn i stanowisk
• Koszty pośrednie produkcji

Brak któregokolwiek elementu oznacza zafałszowanie TKW – i błędną wycenę.

Materiał – jak liczyć go poprawnie

Materiał wydaje się najprostszą częścią kalkulacji, ale paradoksalnie to właśnie tutaj firmy popełniają najwięcej błędów. Powód jest prosty: większość przedsiębiorstw liczy tylko „duże” składniki materiałowe, pomijając całą resztę elementów, które realnie wpływają na koszt wytworzenia. A w produkcji to, czego nie policzysz, prędzej czy później uderzy w Twoją marżę. Dlatego podejście do materiału musi być precyzyjne, aktualne i oparte na danych.

Podstawą kalkulacji są surowce główne – blacha, tworzywo, pręt, rura, granulat, tkanina, cokolwiek stanowi „rdzeń” wyrobu. Jednak kluczowe jest to, aby firma operowała aktualnymi cenami zakupu, a nie:

• stawkami historycznymi,
  
• średnimi cenami z poprzednich kwartałów,
  
• wartościami „z pamięci”,
  
• danymi sprzed podwyżek lub spadków cen.
  

Rynek materiałów zmienia się dziś dynamicznie. Jeśli firma zakłada koszt materiału z ubiegłego roku, kalkulacja już na starcie jest błędna. Techniczny koszt wytworzenia musi odzwierciedlać to, za ile realnie kupujemy dziś każdy kilogram, metr czy sztukę – inaczej TKW nie ma żadnej wartości.

Odpady technologiczne i rozruchowe

Materiały teoretyczne nie istnieją. W rzeczywistości produkcyjnej zawsze występują:

• odpady technologiczne z cięcia,
  
• straty z docinania lub formatowania,
  
• materiały zużyte podczas prób,
  
• elementy testowe potrzebne do ustawienia maszyn,
  
• fragmenty arkusza czy półproduktu, których nie da się wykorzystać w kolejnych zleceniach.
  

Każda z tych pozycji to realny koszt, który musi wejść do TKW. Jeśli tego nie uwzględnisz, płacisz za materiał, którego nie liczysz – a to oznacza, że koszt produkcji rośnie, ale kalkulacja TKW zostaje w tyle. Firmy, które pomijają odpady technologiczne, zaniżają koszty materiału nawet o 5–20%.

Komponenty i materiały pomocnicze

To największa pułapka w większości firm produkcyjnych. Surowiec główny jest policzony poprawnie, ale firma zapomina o:

• folii stretch lub bąbelkowej,
  
• kartonach,
  
• przekładkach,
  
• śrubach i nakrętkach,
  
• farbie lub lakierach,
  
• wkładkach montażowych,
  
• etykietach i opakowaniach jednostkowych.
  

Te „drobiazgi” potrafią łącznie kosztować więcej niż część głównego materiału – a jednak w ogromnej liczbie kalkulacji nigdy się nie pojawiają. Pominięcie materiałów pomocniczych to prosta droga do utraty marży, bo koszty te realnie występują w procesie, ale nie trafiają do wyceny.

Typowa pułapka – koszty niewidzialne

Problem materiałów pomocniczych i odpadów sprowadza się do jednej zasady:

Jeśli firma nie widzi jakiegoś kosztu, nie znaczy, że on znika. On znika z marży.

W praktyce oznacza to, że niedoszacowany materiał nie obniża kosztu – on obniża zysk. Dlatego rzetelne policzenie materiału jest absolutnym fundamentem tego, jak wyliczyć TKW poprawnie i bez zaniżania wyniku finansowego.

Robocizna – realny czas zamiast norm z sufitu

Drugim najczęściej zaniżanym elementem TKW jest robocizna. W wielu firmach nie wynika ona z pomiarów, lecz z „przyjętych założeń”, starych norm lub wartości, które nikt już nawet nie pamięta, skąd się wzięły. Tymczasem robocizna to nie tylko czas cyklu – to wszystkie czynności, których potrzebuje pracownik, aby wykonać produkt od początku do końca. Jeśli firma ich nie liczy, nie wie, ile kosztuje jej praca, a więc nie wie, jak wyliczyć TKW rzetelnie.

Dlaczego musisz znać rzeczywiste czasy operacji?

Bez pomiarów czasów start–stop firma zgaduje, ile trwa proces. Zgadywanie może działać w firmie usługowej, ale w produkcji oznacza jedno – stałą utratę marży. Realne czasy operacji pokazują:

• czy normy są aktualne,
  
• czy proces jest stabilny,
  
• czy maszyna pracuje zgodnie z założonym cyklem,
  
• gdzie powstają straty,
  
• ile faktycznie kosztuje jedna sztuka.
  

Jeśli nie mierzymy czasów, żyjemy w iluzji efektywności. Dane są kluczowe, aby nauczyć się, jak wyliczyć TKW wiarygodnie i precyzyjnie.

Przezbrojenia, przygotowania i poprawki

To prawdziwy „zjadacz marży”, którego firmy najczęściej pomijają w kalkulacjach. Każde przezbrojenie to:

• czas pracy operatora,
  
• czas pracy ustawiacza,
  
• czas przestoju maszyny,
  
• czas produkcji odpadów rozruchowych.
  

Poprawki jakości, ponowne wykonania, dopasowania czy drobne korekty również są realną pracą, która generuje koszt. Jeśli nie są uwzględnione, TKW jest sztucznie zaniżone – i firma błędnie zakłada, że produkt jest tańszy niż w rzeczywistości.

Różne stawki dla różnych procesów

Ogromnym błędem jest liczenie jednej stawki roboczogodziny dla całej produkcji. To fikcja. Rzeczywistość wygląda tak:

• stawka pakowania jest najtańsza,
  
• stawka montażu jest średnia,
  
• stawka spawania, gięcia czy CNC jest najwyższa.
  

Jeśli firma używa jednego uśrednionego kosztu, to w praktyce:

• zaniża koszt procesów specjalistycznych,
  
• zawyża koszt prostych operacji,
  
• traci kontrolę nad realnym kosztem pracy.

Koszty maszynowe i stanowiskowe

To element kalkulacji TKW, który w większości firm jest pomijany – a przez to najbardziej bolesny finansowo. W praktyce oznacza to, że przedsiębiorstwo liczy jedynie materiał i robociznę, ale cała infrastruktura produkcyjna, która realnie generuje największe koszty, w ogóle nie trafia do wyceny produktu. Efekt? Cena sprzedaży jest niższa niż rzeczywisty koszt wytworzenia, a firma traci pieniądze na każdym zleceniu, często nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Dlatego koszty maszynowe i stanowiskowe są jednym z kluczowych elementów odpowiedzi na pytanie, jak wyliczyć TKW rzetelnie i bez zaniżania marży.

Amortyzacja – liczona na podstawie realnej pracy maszyny

Najczęstszym błędem jest liczenie amortyzacji od teoretycznej dostępności urządzenia – np. 8 godzin dziennie, 5 dni w tygodniu. W rzeczywistości maszyna nigdy nie pracuje przez 100% dostępnego czasu. Występują:

• przezbrojenia,
  
• przerwy,
  
• awarie,
  
• zmiany produkcji,
  
• czyszczenie i serwis,
  
• okresy braku zleceń.
  

Dlatego amortyzacja musi być liczona na podstawie realnych godzin produkcyjnych, a nie kalendarzowych. Jeśli hala zakłada 2 000 godzin pracy maszyny rocznie, a ona faktycznie pracuje 1 000 – amortyzacja na godzinę rośnie dwukrotnie. Nieuwzględnienie tego zafałszowuje TKW i powoduje błędne decyzje dotyczące cen, opłacalności i inwestycji.

Energia, media i zużycie eksploatacyjne

Każda maszyna generuje koszty energii i materiałów eksploatacyjnych niezależnie od tego, czy firma ich świadomie pilnuje. Sprężone powietrze, woda chłodząca, gaz, energia elektryczna, filtracja, smary czy oleje – to wszystko powinno być liczone do kosztu pracy maszyny. Nawet drobne elementy, takie jak dysze, listwy, filtry czy końcówki spawalnicze, kumulują się i w skali miesiąca mogą stanowić poważną część kosztów.

Serwis, narzędzia i utrzymanie ruchu

Utrzymanie ruchu to jedna z najbardziej niedoszacowanych kategorii w polskich firmach produkcyjnych. Naprawy, części zamienne, serwisy gwarancyjne i pogwarancyjne, smary, przeglądy, TPM-y, kalibracje czy testy bezpieczeństwa – to wszystko kosztuje realne pieniądze, ale często trafia do „kosztów ogólnych”, a nie do TKW. Jeśli firma nie dolicza tego do kosztu pracy maszyny, to marża jest zaniżana, a inwestycje serwisowe są finansowane… z innych produktów.

Jak wyliczyć koszt godziny pracy maszyny?

Transkrypcja podaje prosty i skuteczny schemat:

Amortyzacja + energia + serwis = stawka maszynogodziny

To najprostsza i jednocześnie najbardziej rzetelna metoda. Jeżeli firma chce wiedzieć, jak wyliczyć TKW w sposób profesjonalny, musi znać koszt jednej godziny pracy:

• lasera,
  
• prasy krawędziowej,
  
• spawarki,
  
• wtryskarki,
  
• tokarki,
  
• pakowarki,
  
• czy nawet linii montażowej.
  

Dopiero po policzeniu maszynogodziny możliwe jest ustalenie, ile faktycznie kosztuje wykonanie jednej sztuki produktu. Bez tego TKW jest zaniżone, a firma nie wie, na czym zarabia, a na czym traci.

Koszty pośrednie – najczęściej pomijany element TKW

Choć koszty maszyn są często niedoszacowane, to właśnie koszty pośrednie są elementem, którego większość firm w ogóle nie uwzględnia w TKW. I jest to błąd, który potrafi zabrać nawet 20–40% marży. Do kosztów pośrednich należą wszystkie działania, które nie są wykonywane „na stanowisku produkcyjnym”, ale są absolutnie niezbędne, aby proces produkcji mógł w ogóle działać: magazyn, logistyka, kontrola jakości, liderzy, brygadziści, kierownicy, utrzymanie ruchu, planowanie i dokumentacja. To nie są „koszty firmy”. To koszty produkcji, które muszą być przypisane do zleceń.

Dlaczego koszty pośrednie muszą wejść do TKW?

Bez kosztów pośrednich produkcja… nie istnieje. Jeśli firma nie liczy pracy brygadzistów, planistów, logistyki czy kontroli jakości, to tak naprawdę zakłada, że te procesy działają „za darmo”, co oczywiście nie jest prawdą. Pominięcie kosztów pośrednich prowadzi do trwałego zaniżania TKW, a więc i błędnych wycen. W wielu firmach samo uwzględnienie kosztów pośrednich w TKW powoduje, że okazuje się, że część produktów od lat była sprzedawana poniżej kosztów.

Jakie koszty zaliczamy do pośrednich?

Do kosztów pośrednich zaliczamy wszystko, czego nie da się jednoznacznie przypisać do konkretnego stanowiska, ale co jest niezbędne do działania procesu. Są to m.in.:

• wynagrodzenia brygadzistów i liderów,
  
• kierownik produkcji,
  
• kontrola jakości,
  
• magazyn surowców i wyrobów,
  
• logistyka wewnętrzna,
  
• planowanie produkcji,
  
• utrzymanie ruchu i serwis,
  
• systemy IT wspierające produkcję,
  
• bezpieczeństwo i nadzór BHP,
  
• sprzątanie i utrzymanie czystości w strefach produkcyjnych.
  

To koszty, które muszą być rozłożone na zlecenia, bo inaczej firma finansuje je „z powietrza”.

Wybór klucza podziału kosztów

Aby przypisać koszty pośrednie do zleceń, potrzebny jest klucz podziału. Najczęściej stosowane są:

• roboczogodzina – najlepsza, gdy koszty są związane głównie z ludźmi,
  
• maszynogodzina – idealna przy produkcji o wysokiej automatyzacji,
  
• liczba zleceń – przy niewielkich i powtarzalnych partiach produkcyjnych.
  

Nie ma jednego „dobrego” klucza. Jest klucz, który pasuje do danej firmy. Najważniejsze jest to, aby był:

• logiczny,
  
• powtarzalny,
  
• możliwy do stosowania w dłuższej perspektywie,
  
• oparty na danych, a nie intuicji.
  

Dopiero wtedy koszty pośrednie są rozliczane rzetelnie, a techniczny koszt wytworzenia odzwierciedla rzeczywistość.

Po co liczyć TKW i jak go używać w praktyce?

Techniczny koszt wytworzenia nie jest tabelką przygotowywaną „dla księgowości”. To jedno z najważniejszych narzędzi zarządczych w firmie produkcyjnej – fundament rentowności, jakości wycen oraz kontroli finansowej. Dzięki TKW przedsiębiorstwo zaczyna podejmować decyzje oparte na danych, a nie na przeczuciach czy „branżowych standardach”. To właśnie TKW pozwala określić, co naprawdę się opłaca, a które działania są jedynie pozornie korzystne. Jeżeli firma wie, jak wyliczyć TKW, ma dostęp do realnych informacji o kosztach, może kontrolować marżę, zarządzać portfelem produktów oraz reagować na zmienność rynku. To różnica między produkcją „żeby było co robić”, a produkcją, która buduje zysk.

Ocena opłacalności zleceń

Rzetelnie policzony TKW pozwala natychmiast zobaczyć, które zlecenia:

• zarabiają,
  
• są „na zero”,
  
• albo wręcz generują stratę.
  

Wiele firm jest przekonanych, że „każda robota jest dobra, jeśli jest ruch na hali”, ale dane pokazują, że część zleceń może blokować moce produkcyjne i jednocześnie przynosić straty. Znajomość TKW pozwala inaczej spojrzeć na priorytety produkcyjne, portfel klientów, strukturę produktów czy strategię skalowania. To narzędzie, które zmienia sposób myślenia o tym, co warto produkować, a co powinno być wycofane lub skorygowane.

Podstawa do negocjacji cen

Gdy firma wie, jak wyliczyć TKW, rozmowa z klientem przestaje być „celowaniem” w cenę, a staje się negocjacją opartą na faktach. Handlowiec może pokazać, jaki jest realny koszt materiału, robocizny, maszyn, energii czy kosztów pośrednich. Dzięki temu argument „To jest nasz faktyczny koszt – poniżej tej wartości nie jesteśmy w stanie produkować” jest nie tylko uzasadniony, ale także wiarygodny. Zmienia to relację z klientem – rozmowa przestaje być targiem, a zaczyna być partnerską analizą możliwości i zakresu. Co ważne, rzetelne TKW często pozwala negocjować wyższe stawki, bo wiele firm dotąd zaniżało cenę nieświadomie.

Decyzje: brać zlecenie czy odpuścić

Wysoki obrót nie jest celem. Zysk jest. To zdanie powinno wisieć na ścianie każdego biura obsługującego produkcję. Duża liczba zamówień może wyglądać imponująco, ale jeśli ich TKW przekracza cenę sprzedaży, firma realnie dopłaca do roboty. Znajomość TKW pozwala natychmiast określić, czy warto przyjąć zlecenie, czy lepiej odmówić i przeznaczyć moce na bardziej rentowne projekty. To jedno z największych źródeł poprawy wyników finansowych w MŚP.

Kontrola marży zamiast gaszenia pożarów

Firmy, które nie wiedzą, jak wyliczyć TKW, dowiadują się o spadku marży dopiero po kwartale lub po zamknięciu roku. To zdecydowanie za późno. Jeśli TKW jest liczone i monitorowane systematycznie, błędy kosztowe wychodzą na jaw w chwili, gdy powstają – np. przy wyższej cenie zakupu materiału, dłuższym czasie procesu, wzroście kosztów energii czy zmianie czasów przezbrojeń. Dzięki temu firma nie musi „ratować wyniku na koniec miesiąca”, bo kontrola marży odbywa się w czasie rzeczywistym.

Jak systemowo kontrolować TKW?

Po policzeniu TKW pojawia się kluczowe pytanie: jak utrzymać jego poprawność w dłuższej perspektywie? To właśnie tu zaczyna się prawdziwie dojrzałe zarządzanie produkcją. Systemowa kontrola TKW nie polega na jednorazowym wyliczeniu, ale na ciągłym porównywaniu planu z wykonaniem, zbieraniu danych i aktualizowaniu kalkulacji. W ten sposób firma uczy się, jak wyliczać TKW coraz dokładniej, a jednocześnie poprawia realną efektywność procesów.

Rejestracja czasów start–stop

To absolutna podstawa rzetelnego liczenia TKW. Bez ewidencji rzeczywistych czasów operacji:

• czasy są „życzeniowe”,
  
• robocizna jest zaniżona,
  
• koszt maszynowy jest fikcją,
  
• a całe TKW staje się zbiorem założeń, a nie danych.
  

Rejestracja start–stop pozwala zbudować bazę czasów, które później stają się fundamentem dokładnych wycen. Tylko dzięki temu można określić, ile naprawdę trwa operacja, jakie są odchylenia i gdzie pojawiają się wąskie gardła.

Porównanie planu z wykonaniem

To jedno z najważniejszych narzędzi dla osób wyceniających i dla zarządu. Każde zlecenie powinno mieć:

• planowane TKW,
  
• rzeczywiste TKW,
  
• różnice i ich przyczyny.
  

Dzięki temu firma widzi, czy estymacje były poprawne, czy proces działa stabilnie, czy pojawiły się błędy materiałowe, jakościowe, czasowe lub technologiczne. Porównanie planu z wykonaniem to klucz do eliminowania strat, poprawy norm i aktualizowania wycen.

Informacja zwrotna dla wycen i zarządu

TKW staje się wtedy nie tabelką, ale kompasem biznesowym. Zarówno handlowcy, jak i produkcja wiedzą, na czym stoją. Jeżeli firma widzi:

• że pewne produkty mają stale zawyżone TKW – można je usprawnić,
  
• że inne są zaniżone – należy zmienić wycenę,
  
• że część asortymentu jest trwale nierentowna – trzeba podjąć decyzję strategiczną.
  

Regularna informacja zwrotna powoduje, że firma zaczyna działać świadomie, a nie reaktywnie. TKW przestaje być statycznym dokumentem – staje się systemem wczesnego ostrzegania, narzędziem rozwoju i fundamentem każdego procesu decyzyjnego.